作品紹介

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題　名　：　製品開発組織の常識をぶち壊せ！！

著　者　：　賀門康至

出版社　：　ファストブック

解説

日本の製造業が「品質」で世界市場を席巻し、様々な製造企業が製品のラインナップを拡充し、生産体制を充実させるとともに、製品開発の効率化に取り組んだ結果、製品開発のオートメーション化のようなことが起こって、エンジニア個人の技術力が長い時間をかけて低下するということが起きています。

開発効率化に向けた体制変革で、効率化に対する効果はすぐに表れて、製造業の経営は安定していきますが、一方で10年、20年の経過とともに個人レベルの技術力が低下し、その結果、順調に見えた開発プロセスにも少しずつほころびが見え始めます。

具体的には、日程遅れが常態化し、開発過程や量産移行後にも品質問題が後を絶たなくなっていきます。

このような開発プロセスや組織体制のほころびに、様々な手を打とうとしますが、なかなか求めるような成果は出ません。

この本では、定年間際の主人公、鴨志田が、自分自身は幸せなエンジニア・ライフを送ってきたものの、時代の流れに乗っていつの間にか若いエンジニアが将来に不安を持つようになってしまったことに気づき、そこから若いエンジニアを巻き込み、トップと折衝しながら改革への道を切り開いていきます。

かつてはうまく行っていたのに、なぜ変わってしまったかを考えるとともに、外の世界で成功事例を見ていくことでトヨタのやり方であるリーン製品開発手法にたどり着きます。

鴨志田が組織改革を進める決心をすると同時期に、社長との会話から思いがけないチャンスをつかみ、鴨志田の改革活動がオフィシャルになっていき、60日間という時間をもらって若手メンバーを集めたプロジェクト活動が始まります。

製品開発に特化したコンサルタント芳賀との出会いがあり、プロジェクトメンバーは、組織問題の根本原因をTOCの思考プロセスを使いながら発見していき、リーン開発やジョブ理論などの新しい知識を使いながら、自分たちに合った新しい世界観を苦しみながら作り上げていきます。

組織改革のポイントは、他社の成功事例などを形だけ真似して取り入れようとしてもうまく行かないということです。

組織体系やプロセスそのものを取り入れるのではなく、なぜ、そういう組織にしたのか、なぜそのプロセスがうまくいくのかという本質をしっかり理解した上で、自分たちの課題を解決し、自分たちが目指すものを作り上げるという発想で、新しい自分たちの体制やプロセスを作っていくということです。

鴨志田は、プロジェクトの進行を若手エンジニアの島崎に任せ、自分はアドバイザーとしてプロジェクトをサポートします。

任された島崎は、鴨志田の期待をはるかに上回る活躍をして、プロジェクトチームをまとめていきます。

若いエンジニアたちの葛藤や想いが、プロジェクトを強く前に進めていきます。

また、この物語で異彩を放つのは、コンサルタントの芳賀です。

芳賀は、常に表面的なことではなく、物事の本質で議論するようにメンバーを導いていきます。

行き詰まったプロジェクトメンバーに対して、直接答えを与えるのではなく、メンバーが気づくようなヒントを与えていきます。

60日は、かなりタイトなスケジュールですが、何度も壁に当たりながらメンバーは最後の答えを導いていきます。

60日後、社長や役員を前にした最終報告を通して、プロジェクトメンバーが様々な開発組織の思い込みや常識の裏にある落とし穴を克服していく姿を表現しています。

この本からの学び

この本から、組織改革のやり方についてたくさんのことを参考にして欲しいと思っています。

そもそも真の問題は何なのか、ということが一つ目の学びポイントかと思います。

組織には様々な悪い症状が出ていて、たくさんの問題があるように見えます。

それら一つ一つに対応するのではなく、それら多数の問題が因果関係で絡み合っていて、問題が連鎖しているということを認識して欲しいと思います。

そして、複雑に絡み合った問題の元を絶つことを考えるのです。

それがTOC（制約の理論）の思考プロセスであって、TOCのフレームワークは非常に奥が深いのですが、まずは問題の根本を押さえて、そこに手を打つということを覚えていただきたいと思います。

そして、その根本の問題を解決できるソリューションを、外の世界から見つけてくるわけです。

ただし、形を真似るのではなく、外の世界のやり方が、本当に自社の根本問題を解決してくれるかを検証しながら、取り入れるべきポイントを確認していきます。

この本では、問題を深掘りして、解決策を探っていく中で、理想論では社員の気持ちが付いて行かずに、起こしたい変化が起きないということに気づきます。

変化するためのシステムは出来ても、人心が付いて行かなければ変革は置きません。

人心に変化を起こすために、更なる仕掛けが必要なのです。

このように、根本問題の解決策の糸口が見つかっても、それを現実化するための更なる施策が必要になる場合があります。

つまり、解決策に障害があったり、副作用が起きたりすることを事前に予測して対策しておかなければ、改革案も絵に描いた餅になってしまうということです。

世界観づくりで、なかなか答えが見つからない中で、個人個人の自己実現の欲求という所にヒントを得て、エンジニア全員が何かのNo.1を目指す世界というのを想定していきます。

組織構造だけに意識を向けるのではなく、個人の存在にも重要な要素があるということも学んでいただけたらと思います。

この本の最後で、若手エンジニアの島崎の活躍に着目することろがあります。

若手の隠れた才能に気づかされる場面は、多くの企業でも、若手にチャンスを与えて才能を引き出すことにチェレンジしていただきたい想いを表現させていただきました。

ぜひ、この本を活用してください。

参考記事：

「製品開発組織の常識をぶち壊せ！！（賀門康至著）」出版のご案内

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作品紹介

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題　名　：　ワイドレンズ

著　者　：　ロン・アドナー

訳　者　：　清水勝彦

出版社　：　東洋経済新報社

ワイドレンズの解説

ワイドレンズという言葉は、本書では広い視野という意味で使われています。

イノベーションへの期待が膨らむ反面、一企業単独でのイノベーションが難しくなってきており、協業、協働が不可欠になっている現実を見るところから始まります。

複数のパートナーによって顧客満足を完成させるのがイノベーションの「エコシステム」であり、このイノベーションのエコシステムを考えたときに、自社だけが頑張っても失敗してしまう隠された罠があるのだというのが、この本の出発点です。

本書ではオープンイノベーションという言葉は使われていないのですが、その代わりにエコシステムという言葉を使っているのだと思います。

冒頭で、ミシュランのランフラットタイヤ、PAXシステムがタイヤの世界での大革命と言われながら失敗してしまった事例の説明があります。

パンクをしても、その後200Km程度走行できるので、パンクしてすぐにタイヤ交換などをする必要がなく、その後時間のあるときに修理することができるようになることで、スペアタイヤの必要がなくなり、かつ路上でジャッキを使って一般の人がタイヤ交換するようなことも不要になるという一大革命と期待されていましたが、タイヤメーカー、自動車メーカー、ホイールメーカーを巻き込んで準備を進めていざ発売してみると、一旦パンクしたランフラットタイヤという特殊なタイヤを修理できる工場が存在しないことで、ユーザーはタイヤを修理することが出来ず、結果、買い替える必要に迫られ大クレームとなったという話です。

この事例では、タイヤに関わるイノベーションとして、自動車そのもの、ホイールと、さらには修理するための設備や熟練工までエコシステムと捉え、エコシステム全体を揃えないと、顧客に対してイノベーションの価値を提供できないということを学ぶことができます。

筆者は、エコシステムに含まれるリスクが２つあると言っています。

• コーイノベーション・リスク
  自身のイノベーションの商業的成功が他のイノベーションの商業化に依存するリスク
• アダプテーション・リスク
  すべてのパートナーがイノベーションを受け入れなければ、顧客が最終価値提供を評価することすらできないリスク

コーイノベーション・リスクの事例と対応方法

コーイノベーション・リスクの事例として２つの教訓が示されています。

ノキアの3G携帯電話

ノキアは3G規格の策定にも関与し、1990年代から3G携帯の開発に着手し、2002年に他社に先駆けてノキア6650を発売する。しかし、2000年当初、2002年には3億台の携帯電話がモバイルインターネットに接続されるという予想は、6年遅れることになり、この3G携帯は400ドルの2G携帯となってしまった。

フィリップスのHDTV

1980年代にフィリップスはHDTVの開発で先行し、見事に開発に成功したが、ビジネスとしては失敗に終わり、25億ドルの除却損を計上するに至った。問題は、高解像度カメラと高画質画像の伝送規格の開発が遅れたことだった。

コーイノベーション・リスクで最も重要なことは、やれるかどうかではなく、いつやれるかだ、ということです。

顧客に真の価値を提供するのがいつになるかというタイミングを読み解くことがコーイノベーション・リスクを克服する方法だということです。

アダプテーション・リスク

冒頭のミシュランPAXシステムの失敗は、まさにアダプテーション・リスクに嵌ってしまった事例でした。

イノベーターとエンドユーザーの間にいるステークホルダーが、イノベーションに賛同しないことによって、エンドユーザーに価値が届かないということがこのリスクです。

アダプテーション・リスクを克服して成功した事例として、ハリウッド映画のデジタル化が紹介されていました。

アナログのフィルムから、DLPプロジェクターを使った映画のデジタル化はハリウッド映画界でも待望のイノベーションであったのに、実態はなかなか進みませんでした。

原因は、デジタル化のシステムを映画館が導入するための費用です。

すべての事業者にメリットがあるはずと思っていましたが、映画館にとっては設備導入のコストが長い目で見てペイするものであっても、現実に支払いをすることは出来なかったということで、この問題を解決したのが、VPF（バーチャル・プリント・フィー）という金融システムだったということです。

デジタルインテグレーターという新たな仲介者を設定し、映画スタジオがそこに助成金を出して、インテグレーターが映画館の設備導入資金を支払い、映画館からリース料を受け取るというモデルを作ることで、映画界のデジタル化を促進することができたという事例です。

エコシステムの全体像を設計する価値

エコシステムの全体像を設計し、全体像の中のポジションをしっかりと認識することが勝者になるためには必要なことであることを電子書籍におけるソニーとKindleの事例で説明しています。

今では電子書籍は当たり前のように普及していますが、著作権の問題、出版社や著者というステークホルダーの懸念事項などがあって、歴史的には紆余曲折がありましたが、書籍リーダーというハードウェアの開発に注力したソニーは結果的に成功することが出来ずに、著者、出版社、販売方法などのエコシステム全体を捉えたKindleが勝者になりました。

メーカー企業にありがちな、ハードウェア重視に警鐘を鳴らしている事例かもしれません。

先行者が有利とは限らない

アップルのiPodの事例で、イノベーションはエコシステムを考慮した上でのタイミングが重要であることが説明されています。

外出先で音楽を楽しむイノベーションは、ソニーのウォークマンからCDプレイヤー、MP3プレイヤーと進化していきましたが、装置の進化という意味ではMP3プレイヤーはiPodよりも早く市場に投入されていました。

しかし、スティーブ・ジョブズは、MP3プレイヤーが顧客にとって本当に価値のあるものになるためには、MP3ファイルそのものの普及と、MP3を流通させるためのプラットフォーム（のちのiTunes）とブロードバンド（十分な通信速度）が揃っている必要があることを理解していたのかもしれません。

満を持して先行するMP３プレイヤーを販売する事業者を尻目に、後発でありながらあっという間に市場を席捲していったわけです。

顧客にとってエコシステムがいかに重要かがわかる事例です。

エコシステムを再構築する

現時点（2021年）では、電気自動車も徐々に普及していて、あちこちに充電スポットも出来ていますが、電気自動車は技術的には早くから完成していたものの、普及には様々な障害がありました。

電気自動車のエコシステムの観点から、顧客価値をすべて提供するための懸念点が６つ挙げられています。

• 高価な買取価格
• 走行距離の制約
• 充電スポットと充電時間
• バッテリーの再販価格
• 短距離専用化でメリット低減
• 電力網の容量

このようなエコシステムの課題を解決するためには、エコシステムを再構築する必要があります。

ベタープレイス社というイスラエルのベンチャー企業の提案が、エコシステムの再構築法の例を示してくれます。

ベタープレイス社の提案は、自動車本体とバッテリーを分離し、バッテリーをベタープレイス社が保有するというモデルです。

バッテリーをエンドユーザーが保有しないことで、自動車の販売価格を下げ、バッテリーの充電状況をベタープレイス社が管理することが出来、同時充電によって電力網が破綻しないようコントロールが出来、バッテリーが無くなったらバッテリー交換スタンドでバッテリーごと変えてしまうことで、エンドユーザーに充電時間を待たせることがなくなるという顧客価値を提供できるエコシステムになります。

このようなエコシステムの再構築には以下のような５つのレバーを活用するということです。

• 再配置（Relocate）
• 結合（Combine）
• 削除（Subtract）
• 追加（Add）
• 分離（Separate）

成功確率を上げるエコシステムのツールボックス

イノベーション・エコシステムの世界では、自社だけの能力では成功出来ません。

ワイドレンズのツールボックスを使うことで、成功確率を上げることが出来ます。

ステップ１

エコシステムによる価値設計図を作ることで、コーイノベーション・リスクとアダプテーション・リスクを明確にします。

クリアな設計図によって、協働における依存関係や問題の多い要素について予め学んでおくことが出来ます。

ステップ２

エコシステムの設計図から、自社のポジション、誰がリーダーかということや、リターン配分などを見ていきます。先行者は誰か、先行者のエコシステムなども明確化します。

ステップ２での重要ポイントは、もっとも有効な価値の提供タイミングを見つけることです。

ステップ３

５つのレバーを使ったエコシステムの再構築を行ったり、顧客にとって完全な価値が提供できるようにエコシステムにおける競合に対する優位性を確保します。

そのために、エコシステムの最良の提供順序などを考えておくことも重要になります。（例えば、最小限のエコシステム、段階的拡張、エコシステムの継承など）

その他の書籍紹介記事

「ザ・ゴール２」から学んだ思考プロセス

「クリティカルチェーン」から学んだプロジェクト管理

ワイドレンズからの学び

日本企業も自社単独では競争に勝ち残れない状況であることは認識され始めていて、オープンイノベーションへの取り組みも盛んになっているものの、実態は掛け声は上がっているものの、なかなかうまく行っていないようです。

自社製品で単独で長い間成功してきた企業が、イノベーションのエコシステムをしっかりと理解し、コーイノベーション・リスクやアダプテーション・リスクを真に理解し、成功のための考え方、つまりワイドレンズ（広い視野）をものにする必要性を強く感じています。

どうしても自社製品を中心に見てしまう、自社製品の枠から出られない、ということを脱却するためには、この本で紹介されている成功事例、及び失敗事例から学んで、考え方を変えていくべきだと思っています。

しかしながら、組織全体としてワイドレンズの考え方を身につけ、組織プロセスに取り入れるのは簡単ではなく、ある程度ツールのようなものを活用する必要も感じています。

ワイドレンズで提供されたエコシステムのツールボックスも活用していきたいですが、考え方のステップだけではなく、フレームワークのようなものも有効ではないかと考えています。

弊社で提供している新たなマーケティングの考え方として注目されているジョブ理論を使ったフレームワークをワイドレンズの考え方と組み合わせてみたいと思っています。

顧客のやるべき仕事（ジョブ、Jobs To Be Done）をストーリーとして捉えることで、ジョブに対するソリューションから関連事業をマップ化して、エコシステムを発見していきます。

下記の記事も参照ください。

ジョブ理論を使って事業のエコシステムを捉えるオープンイノベーション

ジョブ理論のフレームワークを使って事業のエコシステムを構築し、エコシステムを作る企業連携、オープンイノベーションを推進する手順を事例を交えながら解説していきます。顧客の進化への欲求と生活の中で成すべきジョブのストーリーをつなげ、ソリューションマップからアイデアを出し、具現化するプロセスをお伝えします。

futureship.jp

ジョブ理論を実践するためのフレームワークを教えます

新たなマーケティング手法であるジョブ理論（又はJobs to be done法）は、クリステンセン教授の書籍などによって紹介されており、考え方としては容易に理解ができるものの、フレームワークが定義されておらず実践方法で迷う場合があります。2種類のジョブ理論を解説し、目的に合わせたフレームワークを紹介します。

futureship.jp

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説得力は、ビジネスには大変重要な能力ですね。例えば、営業で顧客を説得して売り上げを上げる、営業意外でも上司を説得して自分の提案を通す、など重要な場面で差が付きます。

どうやったら説得力を強化できるでしょうか？

説得力の実体とは？

社会人になったときに、人事部長さんからデールカーネギーの「人を動かす」と「道は開ける」は絶対に読みなさい、と言われたことを思いまします。

その「人を動かす」の中に、「世の中のすべての人、どんな悪人であっても、自分は正しいことをしていると信じている。」というようなことが書かれていたのを思い出します。

説得力の第一歩は共感力

要するに、多くの人が説得で間違えるのは、自分が正しくて、相手が間違っているから私が説得する、という態度で臨むことで説得は成立しないのだ、ということです。

なので、説得力のある人になる第一歩は、相手も自分が正しいと思っている、という認識を持つことだと思います。

そして、相手に共感する、本気で相手が考えていることを理解することから始めることだということです。

この考え方は、実は「説得力」だけの問題ではなくて、様々な場面に共通の考え方だと思うのです。

新製品の企画をするときや、新規事業を考えるときも同じことが言えます。

顧客思考という言葉で語られますが、これも顧客の立場になり切って、100%顧客に共感するところから始めないと、手前味噌な製品だったり事業になって失敗しますよね。

顧客側に立って、顧客も気づかないような顧客が求める進化を手助けすることで、新製品や新規事業が成功するのではないでしょうか？

会社の中で上司に対して何かを提案することを考えてみます。

良くある話ですが、上司が雲の上のような存在で、普段、なかなか直接話すこともありません。

仕事はそこそこ充実しているものの、体制や自分の処遇に不満もあります。

飲み屋に行けば、上司の悪口で盛り上がって、俺だったらこういうことをやるのに、などと仲のいい仲間と普段から話をしています。

いざ、ここぞという時に上司に提案する内容が、気持ちの中で上司の気づいてないところを指摘して、それによって会社にとっても良くなることを提案していると思いながら提案することってありませんか？

どうですか？うまく行くこともあるかもしれませんが、私の経験では、このような提案は受け入れられない傾向があると思います。

USJを立て直したことで有名な森岡毅さんは、著書「マーケティングとは組織革命である」の中で、組織を改革するために下から提案を通すためには、上司を批判していては絶対にダメで、上司が本当にやりたいことを理解しろ、とおっしゃっていて、この考え方を社内マーケティングという風に捉えています。

そうなんです。

説得力の第一歩は、相手を理解し共感すること、言い換えるとマーケティング力なのだと私は思います。

正確に伝えることの重要性

相手と共感できて、相手の本当の思いを知ることができたら、次に大事なことは、自分の提案や思いをわかりやすく説明することです。

「わかりやすい」というのは、どんな時でも重要です。

エンジニアが技術的な話や提案をするときに、難しい話で煙に巻いてやろうという意図がありありで、よくよく突っ込んでみると、本人も良く理解していないなんてことも私の経験ではたくさんありました。

表面上の会話のいい例だと思います。

また、「わかりやすい」ということは、間違って伝わらないということなのです。

人間は思い込みの塊です。

双方での思い込み、つまり前提条件がずれていると、言葉の表面では合意しているように見えても、実は思っていることが違っているというケースもしばしば遭遇することがあります。

シンプルに正確に伝えるためには、本人がシンプルに正確に提案や思いの本質を捉えていなければなりません。

本人の提案なのだから、本質も何もないだろうとおっしゃる方もいるかもしれませんが、実はそうでもなくて、本人の提案が穴だらけということも良くあることです。

自分が提案したいことを深く理解していないのに、それを他人に説得できるわけはありません。

よくある姿は、上司は客観的に部下の提案を聞いて、率直に思った疑問点を質問するのですが、それに対する答えが支離滅裂で、化けの皮が剥がれていくという光景です。

自分で自分の提案やアイデアを論理的に突っ込み切れていなくて、表面的な理解しかしていないことが原因だと思っています。

これを私はロジカルシンキングが足りていないと考えていて、説得力の第二歩目は論理思考力だと思っています。

プレゼン力で感動を与える説得

わかりやすく伝えるということの総仕上げとして、プレゼン力を挙げておきます。

口がうまい、話し方が上手ということで、説得力を確保しようということについてはあまり賛同しませんが、それでもプレゼン力はやはり重要だと思います。

トヨタでは、かつて報告書はすべてA3一枚にまとめるということが慣習となっていたそうです。

大事なことを一枚に簡潔にまとめることによって、報告を受ける側も短時間で理解ができることで、会議の大幅な時間短縮が出来るというトヨタ独特の文化として、たくさんの書籍も出ています。

今でもA3報告書文化というのはトヨタの強みになっているそうですが、さすがに実際に会議ではパワーポイントも使われるようになっているようです。

ただし、パワーポイントを使う時でも、まずはA3に報告内容を簡潔にまとめ、起承転結、ストーリーをしっかり作ってから、それをパワーポイントに展開するというのが、トヨタウェイを引き継いだ人たちのやり方になっているのだそうです。

多くの会社では、報告にパワーポイントが使われることが多くなっていますが、好きなだけ枚数を使って、好きなことを報告しようとするので、聞いている側がたまったものではなく、私もかつて報告を受ける側の時に、報告の途中で、「あと何枚あるの？」と嫌味たらしく言ったことがあります。

口のうまさではなく、起承転結、ストーリーで使えるプレゼン力は説得のための大きな力になると思います。

説得力のある人に変わる論理思考トレーニング

説得力のある人に必要なのは、マーケティング力、ロジカルシンキングとプレゼン力という話をしました。

では、３つの力を鍛えて、説得力のある人に変わるにはどうしたらいいかという話をします。

マーケティング力トレーニング方法

マーケティング力とは言っても、プロのマーケッターになるということではなく、基本的には相手のことを思いやる心、相手に共感する癖をつけることです。

マーケティングは、モノを売るための仕組みという程度で考えている方も多いかもしれませんが、市場に様々な製品が出回り、IT技術の進化でSNSをはじめ人々のコミュニケーションの形が大きく変化し、多様性が進むと、マーケティングはもはや全社で取り組むべき課題になっているとも言われています。

マーケティングは単に企業から顧客への説得だけではなく、様々な人と人のコミュニケーションでの共感、説得、納得ということの潤滑油になる考え方だと思います。

今のマーケティング学は、世の中の変化を捉えて、顧客の行動が大きく変化している状況、企業の社会貢献の必要性などを網羅して、人と人、人と企業、企業と企業の間での共感について深く洞察しています。

なので、マーケティング力は、まずは今のマーケティング理論を学ぶことから始めるべきだと思います。

マーケティング担当ではないから、などと言っていては時代に取り残されますよ。

参考記事：マーケティングの学び方

ロジカルシンキングのトレーニング

ロジカルシンキングは頭の使い方を鍛えていきます。

２つの口癖をつけてください。

• それは何故ですか？
• だからどうしたのですか？

これを自分自身に向けても、他人に向けても使い続けてください。

「それは何故ですか？」は、いわゆる「なぜなぜ5回」というやつです。

言葉の上辺だけでわかったふりをして納得してしまう癖を治します。

5歳児のように、様々なことに疑問を持ち続けて、実際にそれを追及する癖をつけることで、ものごとの本質に迫ることが出来ます。

わかったふり＝一種の思い込みです。

「だからどうしたのですか？」は少し言い方を気をつけないと、嫌な人になってしまいますね。

以下のような会話で、ものごとを掘り下げていくことです。

A：あなたの提案を取りいれるとどんな良いことがありますか？

B：例えば、部下の状況を上司が正確に把握できます。

A：上司が部下を把握できるとどんなメリットがありますか？

B：部下の状況を把握することで、問題を未然に察知できます。

A：問題を未然に察知できるとどうなりますか？

B：先手を打って対処できるので日程遅れが発生しません。

A：つまり貴方の提案で日程遅れがなくなるということですか？

B：そういうことです。

A：日程順守率はどれくらいですか？100%と思っていいですか？

B：・・・・・

後半になるにしたがって、Bさんも嫌気がさしてくるかもしれませんね。

しかし、これが組織内のコミュニケーションの質を上げることに繋がります。

また、Bさんは、やはり近視眼的なモノの見方が強く、目先のメリットをまず口にしています。

ただ、経営者に近い立場になるほど、最後のどれくらい日程を守れるのかという結論を知りたがります。

当然ですね。

このギャップが、説得力を弱めてしまうのです。

「それは何故ですか？」と「だからどうしたのですか？」という質問は、説得すべき相手からされる前に、自分自身で自問自答しておく癖をつけることで、説得力のある説明が出来るようになります。

だから、まず、この２つを口癖にしていくのです。

A3報告書で起承転結を考えプレゼンのコツを掴む

マーケティング力と論理思考力をつけるだけでも、かなり説得力が上がると思いますが、最後のトレーニングは、いわゆるプレゼン力、プレゼンのコツです。

プレゼン力と言っても、話す力やワザについては、この記事では対象外とします。

ここで言いたいのは、シンプルにわかりやすいプレゼンということです。

だらだらと言いたいことを順番に書きたいだけ書くプレゼン資料は、相手に届きません。

大事なことは、シンプルにわかりやすく、相手の立場や思い、前提条件を理解して、しっかり伝えるという姿勢だと思います。

報告書で伝える能力を高めるには、トヨタが実践するA3報告書を使うのが一番良いと私は思います。

組織全体で知識を共有、再利用するために、人にわかりやすく伝える文化を作り上げるのです。

A3一枚に簡潔にまとめるのは、慣れないと難しいです。うまく書くためのコツがあります。

また、報告書の質を向上することを作成者本人だけに押し付けるとうまく行きません。

報告書を会社の資産と考えることで、組織として報告書の質を上げる取り組みをすることで、わかりやすく伝える文化が組織内に出来上がり、結果的に説得する力を上げることができます。

参考記事：報告書の書き方改善で組織改革を行う事例

説得力、コミュニケーション力を組織的に向上させることを考えるなら、トヨタ式のA3報告書、またはリーン製品開発手法を展開することも考えてみるといいと思います。

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題　名　：　クリティカルチェーン

著　者　：　エリヤフ・ゴールドラット

訳　者　：　三木本亮

出版社　：　ダイヤモンド社

クリティカルチェーンのストーリー解説

ゴールドラット博士のTOC（Theory Of Constraints：制約の理論）は、ごく簡単にいうと「企業、組織のスループットは、ボトルネックの能力で制約される」というものですが、「クリティカルチェーン」という本は、この理論をプロジェクト・マネージメントに当てはめると新たな画期的なツールになるということをわかりやすく解説した本です。

この本によって、クリティカルチェーン・プロジェクト・マネージメント（CCPM：Critical Chain Project Management）というプロジェクト管理手法が世の中に提起されることになり、この手法によって多くの企業で成果が出されています。

「ザ・ゴール」や「ザ・ゴール２」と同様に小説仕立てになっていて、物語の中で実際の例をふんだんに入れながら、わかりやすく説明されています。

物語では、様々な人間模様やビジネススクールと企業との関係などの話もありますが、ここではCCPMという手法がどうやって生み出されたかにフォーカスして、CCPMが生まれた背景をこの本の流れに沿って解説していきます。

物語は、モデム製造販売を行うある企業が、開発日程の遅れによって将来、会社が行き詰まっていくという危機感から、若手マネージャー3人をビジネススクールのエグゼクティブMBAコースに送り込むところから始まります。

ビジネススクールで、雇われ講師をしている主人公と、前述のモデム会社やその他の企業から送り込まれた生徒たちとが、オープンディスカッション・スタイルの講義を進める中で、日程遅れを発生させないマネージメント手法を発見していきます。

予定通りにいかない原因

最初の議論は、現実の世界でなぜプロジェクトが予定通りに行かないかという議論です。

現実の世界でプロジェクトの実態は、

1. 予算がオーバーする
2. 予定通りに終わらない
3. 計画を縮小する

ということが頻発しています。

では、予定通りにいかない原因を、公式な理由、及び非公式な理由としてプロジェクトリーダーの視点と現場の視点で調べてみると、

公式な理由（例）

• 悪天候
• 予期しない納入業者の遅れ
• 政府との交渉が長引いた

⇒コントロールできない（他人のせいにする傾向）

非公式な理由（リーダー視点）

• もともと非現実的なスケジュール
• あまり信用できない業者でもコスト優先で採用
• 参加メンバーの参加開始がズルズル遅れた

非公式な理由（現場視点）

• 業者の進捗レポートが不正確だった
• 下請け業者の管理が甘かった
• 緊急の問題で頻繁に仕事が変更になった
• 作業調整のための無駄な会議が多い

プロジェクトの不確実性

プロジェクトが予定通りにいかない理由を公式、非公式でみると、それぞれの立場で若干言うことが違っていますが、共通することは”不確実性”です。

プロジェクトに”不確実性”が存在することは誰でも理解できるのですが、不確実性に対して安全（セーフティ）を見ようとしても、安全を見ることを邪魔するのは実はトップマネージメントなのです。

トップマネージメントは、セーフティーとしてキープしているマージンを削除して、最短でやるように指示します。

ただしこれは、プロジェクトのスケジュール全体にセーフティを持たせようとした場合の話で、個々のステップでのスケジュールに関するセーフティについては別のストーリーがあります。

ここで不確実性について、少し詳細に検討していきます。

射撃の名人が標的を狙ったときに、標的に当たる確率は高いものの100%ではないとします。

何度も射撃をしたとして、標的からのズレをプロットすると下図のような正規分布になります。

一方、ある地点から目的地まで自動車で移動することを考えます。

目的地までの時間は、その時間での交通量、信号や踏切などの待ち時間、予期しなかった事故や道路工事などの影響で不確実となります。

しかし、交通量の少ない時間帯で他の要因がなければ、最短の時間はある程度読むことが出来ます。

このときの不確実の様子は、下図のようなベータ分布と呼ばれるものになり、短い方のバラつきは小さく、長い方のバラつきは長い尾っぽ（Long Tail）のような形になります。

プロジェクトの不確実性もこのベータ分布となります。

次に、エンジニアがプロジェクト中の自分が担当するステップの日程を見積もるときに、上記のことを考えると、どんな見積をするかを考えます。

エンジニアは不確実性の問題を身をもって知っているので、自分の作業が遅れてしまうことを当然ながら嫌がります。

ある仕事にかかる時間を聞かれれば、当然、時間通りに終わる確率を上げるためにセーフティーをたくさん取ろうとしますが、ベータ分布の図で考えると、中央値では予定通りに終わる確率は50%になるので、最低でも80%くらいの確率を求めようとすると、中央値よりもずっと右の方の時間を見積もろうとします。

この本では、80%の確率で作業を終えるためには、セーフティーを持たない時間の200%くらいのマージンを取ろうとするはずだと言っています。

さらに、作業者を取りまとめるリーダーは、２つの作業のセーフティーの見積がそれぞれ５だったとすると、５＋５＝１３のように、新たに３のセーフティーを付け足そうとするのですが、これらは自分たちのせいで日程が遅れることを阻止するためでもあると同時に、上位マネージメントからセーフティーを削られることを知っているので、予め足しておくという心理も働きます。

このように、プロジェクトの日程は、個々のステップの見積りに十分なセーフティーが含まれた上で作成されていきます。

つまり、プロジェクトスケジュールには、たっぷりと余裕があるはずなのです。

遅延は伝達、早まりは伝達しないメカニズム

個々のステップには十分すぎるセーフティーが乗っているはずなのに、なぜプロジェクト全体で遅れが生じるのかを追及していきます。

学生症候群

簡単に言うと夏休みの宿題をギリギリまでやり始めないということです。

一旦、安全な日程を確保した後は、自分のペースでセーフティーを他の仕事に割り当てて、期日までに終わればいいという感覚で期日通りに終わらせます。

ここで、セーフティーの浪費が起こっているわけです。

作業の掛け持ち

ある作業者が複数のステップを担当している場合、作業者がステップを一つ一つ順番にこなしていけば、それぞれのリードタイムは計画通りに終わるはずが、周囲からのプレッシャーで、すべてのステップを早く終わらせるように催促されると、作業者は担当するすべての作業を一つを少しやって、別の作業に移ってまた少しやって、それぞれを少しずつ進めるようなことが起きます。

そうなると、ある一つの作業が終わるまでのリードタイムは計画よりも長くなってしまいます。

ステップの従属関係

２つのステップが、一つが終わってから次のステップを開始するという従属関係にあるとします。

最初のステップが計画よりも遅くなると、その遅れが次のステップに伝達されて、全体スケジュールが遅れることになります。

ところが、最初のステップが早く終わっても、次の作業者は早く終わった分、早く始めるわけではありません。

この理由の１つは、前の作業者が早く終わったことを報告しないためであり、もう一つの理由は、仮に早く終わったことが報告されても、次の作業者の準備が出来ていないために作業を始められないために、早く終わったことは伝達されないことになります。

TOCの思考プロセスをプロジェクトに応用する

作品中、主人公は同僚の先生からTOCの考え方を教わり、深く感銘を受けます。

本の中で、改めてTOC（制約の理論）をどうやって組織改革に応用していくかが解説されています。

そして、このTOCの考え方をプロジェクトマネージメントに応用できないかということを考えていくわけです。

結果、すべてのステップにセーフティを持つのは部分最適でしかないことに気づきます。

また、プロジェクトを予定通りに終わらせるには、各ステップがそれぞれ定められた期日までに作業を終えるしかないという思い込みをしていることにも気づきます。だから、各ステップに十分すぎるセーフティをつけてしまうのだということです。

守るべきはクリティカルパスであって、プロジェクトマネージメントにおけるボトルネックはクリティカルパスであると気づくのです。

クリティカルチェーンの一つ目の考え方は、

• クリティカルパスの各ステップのセーフティーを一つにまとめてプロジェクトバッファとする
• プロジェクトバッファをリーダーがまとめて管理する
• プロジェクトバッファは、各ステップのセーフティ合計の半分にする
• クリティカルパスに合流するパスにも合流バッファを設ける

TOCの考え方から、プロジェクトの進捗管理は、クリティカルパスでしか評価しないという方法で日程短縮が図れると結論づけます。

主人公の下で学ぶモデム製造会社では、この方法を取り入れて実際に進行しているプロジェクトの日程短縮が現実のものとなっていきます。

リソースバッファ

各ステップからセーフティを取り上げて一括管理する考え方では、ステップの従属関係の課題を解決する必要があり、リソースバッファという考え方を導入します。

バッファというよりは、情報伝達的なことになりますが、クリティカルパスで作業を控えている作業者に、一週間前、3日前、前日にリマインドをすることで、スムーズな作業移行をしていきます。

プロジェクトリーダーに状況を報告する中で、前の作業が早く終われば、次の作業者の早めの準備を促し、遅れそうならそれ相応の対応をできるようにします。

大事なことは、クリティカルパス上での作業は、他のどの作業よりも優先して集中しなければならないことがチームメンバーに周知徹底されていることだと言えます。

プロジェクトが遅れたときの損出額を認識する

プロジェクトが遅れる原因の一つに、コスト優先で選んだ外注さんの遅れというのがありました。

ここで重要なことは、チームメンバーがプロジェクトが遅れたことによる会社の損出額を認識することだということになります。

遅れによる損出を認識し、外注に損出額よりも小さいインセンティブを支払うことで遅れを抑えるように外注との交渉を行うことが出来ることを作品中で示しています。

更なる探求

TOCの考え方をプロジェクトマネージメントに導入し、クリティカルパスに神経を集中することで、大幅な日程短縮が実現できることがわかってきたが、あるときMBAコースの生徒から、非クリティカルパスで問題が起きているという報告があります。

何が起こっているか講義の中で検証していき、リソースバッファがうまく働いていない、つまりリソースがコンフリクトを起こしていることを発見します。

この原因は多くのパスで共通して活用する部署のリソースであることがわかり、このリソースによるステップをXとすると、Xの作業が複数のパス間で同時に起こらないような工夫が必要であることがわかります。

Xの作業が重ならないようにスケジュールすることで出来るパスを、クリティカルチェーンと呼ぶことにしたというわけです。

さらに、このリソースの重複がプロジェクト内だけではなく、複数のプロジェクト間で競合することも起きえます。

この時、複数の部門でリソースの重なりが最も多い部署を、ボトルネックとして定義します。

そしてボトルネックである組織のリソースに関するスケジュールを先に立てて、それ以外についてはボトルネックのスケジュールに合わせて作成することで、複雑なリソースの重複も解決できるというわけです。

さらに、このボトルネックを守るために、ボトルネックバッファを用意して、ボトルネックの作業を前倒しで開始できるようにします。

このことによってボトルネックでの不確実性からスケジュールが守られるというわけです。

この作品で紹介されているクリティカルチェーンによるプロジェクトマネージメント手法（CCPM：Critical Cain Project Management）がどのように生まれたかについての解説は以上になります。

その他の書籍紹介記事

「ザ・ゴール２」から学んだ思考プロセス

オープンイノベーションの本質を学べる「ワイドレンズ」

クリティカルチェーンからの学び

この本は、TOC（制約の理論）がプロジェクトマネージメントに適用出来ることを示し、かつそれによって予定通りにプロジェクトを進めるための新たなプロジェクトマネージメント手法があることを教えてくれました。

プロジェクトマネージメントは、PMIという非営利団体によってPMBOKという形で体系化されており、世界標準になっています。

５つのプロセス（立ち上げ、計画、実行、監視・管理、終結）と10の知識（品質管理、原価管理、スケジュール管理、スコープ管理、要員管理、コミュニケーション管理、リスク管理、調達管理、ステークホルダー管理、統合管理）というなんだかちょっと難しい学問のような体系として定義されています。

この知識を習得することは、プロジェクトマネージメントを遂行する上で大いに役立つことは間違いありませんが、知識があればちゃんと出来るというものでもありません。

プロジェクトは日々動いているし、人間がやっているものです。

優れたプロジェクトマネージャーは、知識だけでなく、考える力やセンス、そして判断力も必要です。

TOCは、もともと泥臭い人間の行動や考え方を取り入れた考え方です。

クリティカルチェーンは、PMBOKで提供されるプロジェクトマネージメントのノウハウとは全く違う視点で、特に人間の特質を十分に考慮した新しい考え方になります。

どちらも重要ですが、企業ごとのプロジェクトの特質なども考慮して、本質的な課題を見据えてプロジェクト管理を行っていくことを学ぶことができたし、そのようにやっていきたいと思います。

まとめ

私自身、国内の大手メーカー、海外半導体メーカー、EMS企業などで製品開発のプロジェクトマネージメントを数えきれないくらい経験してきました。

PMBOKもこんなのがあるかというレベルでかじってはいたものの、プロジェクトマネージメントのスキルは経験とセンスだとずっと考えていました。

今でも対象がどんなものであっても、プロジェクトマネージメントを平均点以上の結果で終わらせる自信はあります。

ただし、「クリティカルチェーン」で生み出されたCCPMという手法は、人間の習性を捉えて、そこにうまく手を入れようとするものなので、このロジックを成り立たせるには、プロジェクトリーダーが手法を理解するだけでは成り立ちません。

組織全体、メンバーの一人ひとりが、このマネージメント手法の本質を理解する必要があると思います。

CCPM実践の支援

この本を読んで理解すれば、この手法が優れていることは理解できると思います。

しかしながら、実践するには、トップマネージメントの理解、中間マネジャー、現場作業員の全員がこの手法のしくみ、重要ポイントを理解した上でないと成果が出せないと思います。

つまり組織全体での教育と、リーダーへの実践方法の伝授です。

組織としてCCPMにチャレンジしたいと思われたら、下記の問い合わせからご相談ください。

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作品紹介

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題　名　：　ザ・ゴール２　思考プロセス

著　者　：　エリヤフ・ゴールドラット

訳　者　：　三木本亮

出版社　：　ダイヤモンド社

ザ・ゴール２のストーリー解説

ゴールドラット著「ザ・ゴール２」は、世界的なベストセラーになった前作「ザ・ゴール」の続編として書かれたもので、ともに制約の理論（Theory Of Constraints ：TOC）の解説書として広く読まれています。

両作品ともに、小説仕立てになっていて、工場長だった主人公とその部下たちが、TOCの考え方を身に着けながら工場を再生させて、さらに会社の収益向上にも貢献していったというのが、「ザ・ゴール」の話で、「サ・ゴール２」では、その後会社が多角化に向かい、出世してその部門の責任者となった主人公と、同じく出世して多角化部門によって買収した関連会社の社長になった3人の部下たちが、大株主の意思で多角化を止めて買収した会社を損切りして売却することが決まる中、その窮地をまたしてもTOCの手法を使うことで切り抜けて、最後は主人公が会社のトップ（CEO）になっていくという話です。

前作「ザ・ゴール」は、生産管理の手法としてTOCの基本的な考え方を教えてくれます。

著者のゴールドラットは、作品中にジョナというTOCの師匠を登場させ、自分自身を投影する形で、主人公のアレックスを通して、読者に様々なヒントを与えます。

特に工場の中の部分的な改善に満足しているアレックスに、全体のスループットを見なければ部分最適はまったく意味がないことを教えるところはこの本の一つの肝になっています。

会社、企業の究極的な目的は”儲けること”であり、全体最適でスループットの向上を図り改善し続けていくための５つのステップを下記のように定義します。

1. 制約条件（ボトルネック）を特定する
2. 制約条件を徹底的に活用する
3. 制約条件以外を制約条件に従わせる
4. 制約条件を強化する
5. 惰性に注意しながら１に戻る

「ザ・ゴール」も「ザ・ゴール２」も、主人公の会社の話だけでなく、家庭内での出来事からもTOCの手法を理解するヒントが得られるような構成になっていて、その辺りも実際に問題解決の手法が生産管理ということだけに適用できるということではなく、様々なシチュエーションに応用できることを伝えようとしているのだと思います。

「ザ・ゴール２」は、思考プロセスということが大きなテーマとして取り上げられていて、TOC問題解決のフレームワークの使い方が、実際の例の中でたくさん紹介されていて、小説を読みながらTOC問題解決フレームワーク、つまり思考プロセスを習得していくことが出来ます。

物語の中に巧妙にフレームワークの説明が入っているのですが、TOC問題解決のフレームワークを学んだことのない人にとっては、一度読みとおしただけではすべてを理解するのは難しいと思います。

私自身、TOCの思考プロセスをそれなりに勉強した後に何度か読んでますが、読むたびに新たな発見があるくらいです。

TOCの問題解決フレームワークで、使われるキーワードがいくつかあります。

それらのキーワードが、作品中でどのように紹介されるかを解説していきますが、その前に、キーワード自体をご紹介しておきます。

• 雲（クラウド）・・・対立解消図とも呼ばれ、問題の核心となるジレンマを表現
• UDE（ウーディー）・・・組織内で起こっている好ましくない症状（Undesireable Effect）
• 現状ツリー・・・UDEを因果関係で結んだ現在の状況を表すツリー
• 未来ツリー・・・解決策によって好ましい状態が連鎖状に起こる様子
• 移行ツリー・・・解決策を障害を乗り越えて実現させるステップ図
• ネガティブブランチ・・・未来ツリーに副作用が入り込む連鎖

雲（一般的にはクラウドと呼ばれる）は、作品中様々なところで出てきますが、最初に出てくるのは、娘がパーティーで帰りが遅くなることを主人公がなぜ許したくないか、というシーンで出てきます。

娘に関する話は、ボーイフレンドや親友などとの関係から、いくつかの雲が生まれて、それらに共通の雲が出来るという記述もあるのですが、TOCの中でコア・クラウドを見つけていく過程で、いくつかの雲の共通項を作っていく話につながります。

さらに、息子と息子の友達が車を改造するという話の中で、ネガティブブランチの説明が入っています。

UDEに関しては、主人公が大株主の2人と会社売却のためにヨーロッパ出張をしている間に、雲の有用性の話から、雲を作る前に現状を良く分析する必要があること、組織の中に起きている問題（つまりUDE）は因果関係でつながっていて、実際は根本の一つか二つのコア問題に集約されているという説明をして、それを実際にやってみることで示しています。

このUDEの連鎖を因果関係でつないだものが現状ツリーということで、因果関係の元をたどるとコア問題がわかるという流れです。

主人公と大株主2人がたどり着いたコア問題は、「マネージャは、部分最適を達成することで、会社を運営しようとしている」ということになります。

ザ・ゴール２のストーリーは、主人公の部下3人が経営する子会社を、株主総会で売却することが決定していながら、売却を止めたい主人公が３つの会社の収益をTOCのフレームワークを使いながら大幅に改善していく物語になっています。

一つ目の会社は印刷会社で、超高速機を持たずに大量生産の世界では不利でありながら、中量分野ではセットアップの速さが強みになっている会社で、TOCのフレームワークを使って、コスト競争の激しい市場で価格は少し上がるが、変化の激しい市場で修正やキャンセルなどに柔軟に対応することで、顧客の収益向上につながり、自社の利益も増大させる方法を見つけ出します。

この印刷会社は、他の2社よりも早くソリューションを見つけたものの、実行の段階で少し躓きます。アイデアの発案者であるこの会社の社長以外の営業がうまくいかないのです。

これを、ソリューションがしっかりと実行されて目的が達成されるような手順、つまり移行ツリーを作ることで解決していきます。

二つ目の会社は化粧品会社で、こちらもTOCの思考プロセスを使って、販売店へのディスカウント額を一回ごとの注文量で決めるのではなく、年間の注文量で決めることと、商品の補充を一日単位にすることで、挙げられたUDEがすべて解決されることを未来ツリーを作って確認します。

しかし、ここでこのソリューションによって販売店が在庫を削減することで、一時的に売り上げが減少してしまうという、ネガティブブランチが発生することがわかり、さらにメンバーを悩ませます。

さらに検討して、ネガティブブランチを、委託販売という形式をとることで解決できることを発見していきます。

最後の会社は、高圧蒸気を作る機械を販売する会社ですが、ここは最後まで解決策が見つからずに苦労します。TOCの思考プロセスを使っても良いアイデアが浮かばず、売却までの期限が迫ってきて社長や社員はあきらめムードになっていくのです。

そこで主人公は、本気で顧客の立場に立つことで何かを見出そうと社員に質問しつづけます。

社員からは、出来っこないけどという意見が出され、そこから高圧蒸気の機械を売るのではなく、”高圧蒸気”そのものを売る会社になるという画期的なアイデアが出されます。

いわゆるシェーバーモデルとか、プリンターモデルというビジネスモデルを適用することで、顧客も会社もWin-winになるというアイデアにたどり着きます。

結果的に、主人公の３つの会社は売却前に大幅な収益改善を果たし、当初の予想よりもはるかに高い値段で売却されていくことになり、主人公は大株主と現CEOから次のCEOになって欲しいというオファーを受けてストーリーは終了します。

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ザ・ゴール２からの学び

この本は、TOCの思考プロセスを詳細に解説した本ですが、実にたくさんのことを学べます。

私自身は、TOCの思考プロセス自体は別途に学んでいたので、この本からだけ学べたことを箇条書きにしてみます。

• 仕事以外の家庭生活の中の問題にもTOCの思考プロセスが有効であること
• 多くの企業が抱えるコア問題として、「マネージャーが部分最適に動いている」ことに気づいたこと
• マーケット・セグメンテーションのメリットを生かすことが重要であること
• フレームワークは考える手順を教えてくれるが、答えは自分が考えること
• 相手（顧客）に寄り添って始めて道が開けること
• 思い込みや自分の中の常識がアイデア発想の邪魔をしていること
• 追いつめられるときに人は力を発揮できることがある

ザ・ゴールも、3か月で工場の生産性を上げなければ、工場を閉鎖という追い込まれたところからスタートして問題を解決していきます。

ザ・ゴール２では、会社を整理・売却というところに追い込まれて、必死になって答えを見つめていきます。

背水の陣という状況も大事だなと思ったのと、同時に多くの企業で問題を抱えていても、問題意識を持たないこと、あるいは問題意識が弱いということは、自分で自分を追い込んでいないことになって、だから必死になって問題解決に進めないのではないかということに思い至りました。

マネージメントとして、全体最適が重要であること、会社の究極の目的が利益を上げることでそのためのスループットに着目すべきことという本題とともに、会社を改革していくための危機感の共有、徹底ということも重要な要素として捉えたいと思います。

TOC（制約の理論）とは　～製品開発組織に適用する方法

TOC（制約の理論）とは何か？エリヤフ・ゴールドラット博士の開発したTOCの教えを振り返り、製品開発コンサルタントから見たTOCの本質や意義を見直しながら、製品開発組織の改革にTOCを適用することを考えて、開発革新戦略とTOCとを結びつけた改革の取り組みについて解説します。

futureship.jp

まとめ

著者のエリヤフ・ゴールドラットは、「ザ・ゴール」「ザ・ゴール２」を通して、”考える”ことの大切さを伝えたかったのだと言われています。

物理学者として、企業内の問題解決を科学的に分析し、かつ理想論ではなく現場の泥臭さも十分に考慮することで、壮大なフレームワークを作ったわけですが、フレームワークはあくまで考えるヒントであり、最後は人が考え抜いて解決策を見出していきます。

ゴールドラット自身が、作品中にジョナという先生になってメッセージを出すのですが、ジョナは決して答えを教えません。

答えを教えずに考えさせることで、本当の意味で知識が身に付くのだということも教えてくれます。

さて、この本を読んで感銘を受けたのであれば、今度はどうやって実践するかを考えていきましょう。

繰り返し読書と組織内での共有のすすめ

この本に限ったことではありませんが、良い本というのは、たくさんのことを学べるのですが、しっかり理解して学んだことを実践することは、実はそんなに簡単ではありません。

一度読んだら完璧に理解して活用できるという凄い人も、この世の中にはいるのかもしれませんが、私をはじめ多くの人には難しいのだと思います。

繰り返し読むこと、そして読んで学んだことを他の人と共有することで、知識を確固たるものにして、さらに組織にとって必要なものと判断されたら、組織内での知識の共有と、そこから実践へと繋げていかなければ、せっかくの知識が無駄になってしまいます。

TOC実践の支援

製品開発組織向けのコンサルティング活動の中で、これまでに５つの会社でTOCの思考プロセスの実践指導をしてきました。

フレームワークを使えるようになるには、多少の時間が必要です。

雲（クラウド）を作るという練習をすると、参加メンバーの思考方法に変化が出てきます。

組織改革に応用してみたいと思われたら、下記の問い合わせからご相談ください。

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将来のことを真剣に考えて、自分の持っている技術を使ってコンサルのようなことで起業できないかと考え始めたら、今からどんな本を読んだらいいかでしょうか？

起業について真剣に考えようと思うなら、勇気をもらったり、具体的なメリットや注意点、成功の秘訣などの情報を広く収集すべきですね。

コンサルで起業を考え始めたら読む本10選

１．週末起業　藤井孝一著

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私がまだ現役サラリーマンでバリバリ働いていたころに出会った本です。

週末起業のだいご味を教えてくれて、自分もいつかはやってみたいと勇気をくれました。

成功の秘訣や注意点などとともに、税金対策の話や、起業の形態、法人と個人事業主のメリット、デメリットなども解説してくれています。

自分が副業で、個人事業主として週末起業で助走をつけ、その後、定年退職と共に法人化するというステップを踏んだのは、この本の影響からでした。

起業はもう少し先だと考えているときに読むのがおすすめです。

２．会社設立の基礎知識　鶴田彦夫著

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週末起業を読んですぐに購入したのですが、しばらくは積読状態で放置していました。

起業がいよいよ見えてきてからは、何度も読み直したのを覚えています。

初版が2010年なので古い本ではありますが、2020年時点で読み返してみても、ほぼそのまま使えると思います。2020年時点で、50円で売っているようなのでそこも魅力ですね。

私は、会社設立の手続きをすべて自分でやったので、この本とWeb上の情報には本当に助けていただきました。

具体的な手続きの方法、特に定款の内容、手続書類の書き方などは、読んでいるうちに、自分がほんとうに起業するんだと、改めて覚悟が決まったりしたのを思い出します。

３．先生ビジネスは絶対儲かる　五十嵐和也著

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士業、コンサル、先生業を成功させるための、ビジネスの進め方、考え方を全般的に教えてくれます。

著者は、士業、コンサル、先生業のためのスクールである志士塾の塾長でもあって、私も実はそこの卒業生です。

良いコンテンツを持っていても、集客や高単価で売るということが苦手なのが、こういう職業の人たちの悪いところでもあって、そこを補ってくれる大きな考え方を学ぶことが出来ます。

Webを活用した集客方法は、具体的なステップで教えてくれるので、これ一冊を忠実に学ぶだけでも、いいスタートが切れるかもしれません。

４．稼ぎたければ捨てなさい　船ケ山哲著

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メインのテーマは、「捨てる」ということです。

ノウハウやテクニック、儲け話、冷やかし客、流行りの集客法などを捨てろということです。

Web上で拡散される美味しい話には気をつけなさい、ということは本の中で繰り返し言われています。

また、ビジネスの本質や顧客心理のようなことを含めて、多少耳の痛い話などもあってとても勉強になります。

他の本と共通する内容も多いですが、リサーチの重要性やタイミングを大事にすることなどは、今でも記憶に残っています。

５．キラーコンテンツで稼ぐ法　五藤万晶著

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コンサルタントとして最も重要なコンテンツに切り込む鋭い一冊です。

成功しているコンサルタントと失敗しているコンサルタンとの違いや、陥りがちなやってはいけないことなど、かなり耳の痛い話も含まれています。

私も自分自身をチェックするために、時々手に取って自分の見直しに使っています。

一流コンサルタントになって成功を目指す人は必見の本です。

６．ウェブセールスライティング習得ハンドブック　寺本隆裕著

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コピーライティングについての本なのですが、コンサルとして起業する場合、Webを使っての集客は避けては通れないので、Webマーケティングの基本を学ぶのに、とても参考になります。

見込客を振り向かせるコピーライティングそのものを学ぶこともとても有益だと思います。

読んでいるうちに、自分でもコピーライティングが出来るのではないかと思ってしまうくらい、説得力のある本です。

彼のサラリーマン時代とそこから脱却した話は、とても印象に残っていて今でもほぼストーリーを覚えています。

Webマーケティングの参考書としてぜひお読みください。

７．コーチングが人を活かす　鈴木義幸著

詳しく見る

コーチングの世界では第一人者の鈴木義幸さんの代表的な本です。

コンサルタントとコーチは、微妙に違う所もありますが、コーチングの技術はコンサルタントにも重要です。

コーチングの基本は、相手の発見を促すことだそうです。

相手との距離感と取り方、信頼関係を作って相手を成功に導くことを、具体例を通して細かく教えてくれる本です。

組織改革などを促すコンサルタントであれば、絶対に役立つ一冊です。

８．問題解決ファシリテーター　堀公俊著

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コンサルタントとして求められる要件として挙げておきたいのがファシリテーション力です。

問題解決のために事実関係を整理する技術、クライアントとの議論を整理する技術、思い込みや陥りやすい間違いを回避する会話コントロール技術、発散した議論や状況を正しい方向に導く技術、さらに、的確な質問で真実、本質に近づくための話術は、コンサルタントとして絶対に持っておきたい技術だと思います。

ファシリテーション技術とは何か、必要なスキルやツール、どのように鍛えるかを学べます。

９．ザ・ローンチ　ジェフ・ウォーカー著

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インターネットを活用して起業しようとする人が、結構な確率で読んでいる本です。

船ケ山さんの言う、怪しい儲け話という感じも無きにしも非ずですが、それでもインターネットでビジネスを成功させるための重要なエッセンスは学べる本です。

成功した状況が強調されているので、自分もすぐに成功できるというように読むと間違えるかもしれません。

どちらかというと、インターネットビジネスの構築方法を学ぶという気持ちで読むと、非常にためになると思います。

１０．大好きなことでお金を稼いで独立する方法　中村あやえもん著

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最後は、少しホンワカした本を紹介します。

起業前に読んでも良いし、起業してみて思った通りに行かなくて悩んだときに読むのもいいと思います。

ガツガツと頑張ってお金を稼ぐぞ、とやっているとうまく行かないよ、と言ってくれます。

本当にうまく行っている人は、「自分を満たして、分かち合おう」とする人だそうです。

心理的な話で、起業を成功させるためのエッセンスを教えてくれます。

起業前でも起業後でも、ちょっと迷いが出たら手にしてみてください。

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今まであまりビジネス本を読んでこなかった。将来のことを考えると、しっかり基礎教養は身に着けたい。できれば会社で責任ある地位にも就きたいけど、今からどんな本を読んだらいいか知りたい。

エンジニアとして技術を磨くことも大切だけど、社内で重い責任のある地位に就くということは、経営に関わるということ。経営学やマーケティング、経理などのことを楽しみながら勉強しましょう。

偉くなりたいエンジニアが読むべき本10選

１．マーケティングとは組織革命である　森岡毅著

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USJを見事に立て直したことで知られる森岡毅さんの本です。

マーケティングというのが、単にモノを売るための仕組み作りという狭義のものではなく、市場に価値を創り出して適用するための一連の行動であって、企業活動全般に近い輪郭を持つとおっしゃっています。

末端の人間でも、一人が起点となって会社を変えることが出来る、組織に熱を込めることが大切だというお話もあります。

社内マーケティングという言葉を使って、上層部を説得して提案を通すためには、上層部の批判をするのではなく、上層部の立場にたって上層部が目指すものを理解して、その想いに合わせた提案をしなさいとも教えてくれます。

これは、顧客起点という考えと全く同じで、すべての人と人のつながりに顧客思考、つまりマーケティング思考が必要だと言われているように感じました。

マーケティングの理論ではなく、現場で頑張ったプロのマーケッターの言葉なので迫力があります。

マーケティングだけでなく、組織をどう変えていくのか、一人一人はどう考えて仕事をすべきかなどを教えてくれる一冊です。

２．ザ・ゴール　エリヤフ・ゴールドラット著

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著者の意向で、出版後17年間、日本語訳が出なかった、つまり日本には紹介したくなかったという逸話のあるTOC（制約の理論）の入門書です。

物語になっていて、登場人物たちが会社の置かれた厳しい状況に立ち向かって、ジョナという学者（著者が自分を投影させた）の教えを請いながら、問題を解決し、それぞれが成長していきます。

この一冊でTOC（制約の理論）全体を理解することはできませんが、ボトルネック（制約）を見つけてそこに手を打つことで、すぐに成果が表れること、ボトルネック以外のペースを落とすことなどで改善を継続していく考え方を教えてくれます。

森岡さんの本にも、組織のボトルネックに手を打つこと、改善を続けていくとボトルネックが変化することなどが述べられていて、組織問題解決の本質であると感じます。

会社での様々な問題、そして家庭内での問題がTOCの考え方を使いながら、それでも当人たちが一生懸命に考えて解決していくのを読むのは、とても爽快です。

チームワークで課題に取り組む姿勢、そこに鍵となる手法を取り入れるところを読み取ってください。

３．ジョブ理論　クレイトン・クリステンセン著

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「顧客は製品を見て製品を買っているのではない。成すべき仕事（Jobs to be done）を片付けるために製品を採用している。」というのが、ジョブ理論の正体です。

ジョブとは何かを掴むことが大事なのですが、この本はたくさんの事例を載せることで、ジョブを体得して欲しいという意図を感じます。

決まったフレームワークが本からは与えられないので、実際にどうやって実現するかは、読者が悩むところかもしれません。

本の中の色々な形のジョブを、自分ごととして読み解いてジョブを体得することができると、実践出来るようになると思います。

フィリップ・コトラーのマーケティング理論とも対比してみると、一層理解が深まると思います。

本の中でクリステンセン教授も言っていますが、理論には限界があります。

どのように実践していくかは、読み手にゆだねられていますが、例えば次に紹介する川上さんの本には、ジョブ理論とストーリーを考えるというフレームワークが提案されています。

私自身も自分のコンサルティング活動の中では、ジョブ理論を活用した独自のフレームワークを使っていますが、それはまた別の機会にお話しすることにします。

４．ビジネスモデル思考法　川上昌直著

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この本も物語で書かれていて、主人公が社長からの特命で、会社としての新しいビジネスモデルを作って、会社を変革させるというプロジェクトを任されます。

ビジネスモデルを考えたことなど全くないけど、やる気のあるメンバーが集められ、学習しながらゴールを目指していきます。

顧客価値を深く考えるところで、ジョブ理論の考え方が出てくるのと、それにストーリーを加えることでさらに幅を広げます。

価値設計はいいけど、利益構造の設計がダメだという大学の先生からの指摘は、実世界でも大いに在りがちな話だと思います。

タイトルからは、ビジネスモデルに特化した本だと思われるのですが、実際は、マーケティングや経営にかかわる話も含まれていて、またチームワークの重要性、リーダーシップとは何かという点でも考えさせてくれる本です。

５．会計力と戦略思考力　大津広一著

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この辺で会計の本を一冊入れたいと思います。

この本は、会計と経営戦略をどうやってつなげるかということを事例を使いながら教えてくれます。

ある程度、会計の基本がわかっていないと話についていけないかもしれませんので、財務諸表の基本的な知識だけは頭にいれてから読んでください。

大津さんは、仮説を立てて考えることの重要性を本の中でも繰り返し述べられています。

この本を読んだ後に、自社の財務諸表を眺めてみるのも面白いと思います。

６．ザ・ゴール２　エリヤフ・ゴールドラット著

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ザ・ゴールを読んでから、少し時間を空けて「ザ・ゴール２」を読むことをお勧めします。

間にマーケティング、ビジネスモデル、会計の話を挟み、少し経営的な知識も着いてきたところで、TOC（制約の理論）の世界に深く入っていきましょう。

ザ・ゴール１の登場人物たちは、それぞれ成長し、より責任のある立場についています。

この本では、TOCのフレームワークで使用するツールである、クラウド、現状ツリー、未来ツリーや前提条件ツリーなどが具体的に出てきます。

ザ・ゴールの最初は、生産工場のボトルネックを改善していくというところから始まるのですが、TOC自体も最初は工場のオペレーションでの改善手法として利用されたのが始まりで、徐々に、工場以外の組織でも活用されるようになるのですが、ザ・ゴール２では、新たなビジネスを作ること、あるいはビジネスモデルを変えていくようなところで、TOCが活用されていきます。

TOCの問題解決フレームワークは、思考プロセスとも呼ばれており、思い込みや対処療法的な考え方を改めることの重要性を伝えてくれます。

７．ハーバード戦略教室　シンシア・モンゴメリー著

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この本は、起業オーナーや実際の経営者しか受けることができないハーバードビジネススクールの講義の内容をベースに、優れた企業経営のための本物の戦略の立て方を教えてくれます。

私の好きな一文を紹介します。

「つまりあなたは、会社の目標を達成すべく奮闘し、決定的な独自性を見出し、価値創造システムを構築し、それらすべてを、自らの戦略として、明瞭な文章としてまとめなければならないのだ。」

この本で出てくるいくつかの企業の成功例、失敗例からの学びは、単に理屈を学ぶよりも現実味があって身に付きます。

ビジネススクールでは、実際に企業研究がテーマとして多く取り入れられるので、MBA取得のための学習はこういうことかと思って読んでみてください。

８．マーケティング3.0　フィリップ・コトラー

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市場の多様性、社会情勢の変化によって、マーケティングの考え方も急速に進化しています。

マーケティングの神様と言われるコトラーは、マーケティング1.0→2.0→3.0→4.0という変化を提唱していますが、1.0は製品中心の考え方で大量生産が始まった時代のマーケティング、2.0は顧客中心の考え方で、STPマーケティングとも言われ、実は今現在も多くの会社がマーケティング2.0の状態だと言えます。

3.0では、顧客ということを更に進めて価値主導の考え方に移行していくということですが、企業が単に顧客と関係性を築いてビジネスをしている状態から、さらに大きなビジョンを持って、社会貢献と収益を両立させてブランド価値を上げていくという考え方です。

4.0は、3.0から間もなく発表されたものですが、SNSの広がりとともに、顧客の購買行動が劇的に変化していることを捉えたマーケティングの進化を追いかけたものです。

どちらも学んでおくべきと思いますが、まずは、今現在のマーケティングの知識から一歩前に出るために、この本を読んでおくことをお勧めします。

学者の書いた理論なので、本を読みなれていないと難しく感じるかもしれませんが、Web上に解説記事もたくさんあるので、それらも参考にしながら読破してください。

９．良い戦略悪い戦略　リチャード・ルメルト著

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「戦略」というバズワードを、きちんと理解するためにおすすめの本です。

多くの企業、多くの経営者が「戦略」を間違って捉えていることが良くわかります。

悪い戦略を事例で説明してくれるのと、良い戦略との違いをわかりやすく解説してくれます。

良い戦略のカーネルは、診断、基本方針と行動の３つというのは、非常にわかりやすく、記憶に残しておくと必ず役立つと思います。

この本を読んで、戦略の本質を理解し、戦略家の思考法、戦略立案のテクニックなどを習得して欲しいと思います。

１０．ハーバード・ビジネス・レビュー　BEST10論文

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最後は、ハーバード・ビジネス・レビューのBEST10論文です。

ドラッガー、マイケル・ポーター、クリステンセンなど著名な経営学の先生たちの短編論文集です。

時代を超えた経営学の本質を学べます。

一つ一つはそれほど長くないので、気に入ったものだけを読んでいってもいいと思います。

ここまで読んできた方であれば、そろそろ経営ということが理解出来てきて、また経営ということに興味を持っていただけたのではないかと思います。

学者の理論なんてと言う方もいるようですが、理論と実践は両輪としていくべきと思います。

また、学者の理論は、実際に企業を深く研究することから生まれているので、他の企業の経営を知るためにも理論を学ぶ意味はあると思います。

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2017年5月に、台湾の製造企業向けにセミナーをやらせてもらったときに、知り合いから紹介されて、台湾の産業機械向けの部品を製造している会社の社長とお会いすることが出来ました。

この知り合いは、元トヨタで働いていたリーン生産のコンサルタントをやっている人で、この会社で生産革新の指導をしている人で、今回も同行してくださいました。

まずは、ご自宅に呼ばれてご家族含めて夕食に招待いただいたのですが、その会社の社員で日本語の上手な女性がホテルまで車で迎えに来てくれて、お宅に到着すると、玄関の前に一人のおじさんが立ってお迎えしてくれます。

まさかと思ったのですが、このおじさんがその社長で、我々の到着前からずっと玄関前に立って待っていてくださいました。

社長は、日本語も英語も出来ないので、女性社員が通訳をしてくれます。

満面の笑みで我々を歓迎してくれて、このあたりが台中の中の高級住宅地であることなどを説明してくれ、家の中に入ると、3階建てのエレベータ付でまさに高級住宅。書斎にはたくさんの本が並び、日本の生産革新に関する本がずらっと並んでいます。

最近はTOC（制約の理論）にもはまっていて、独学で学んでいるとにこやかに話してくれます。

成功者の驕りのようなものは全くなく、話のところどころで、私たちのことを先生と呼びながら、色々教えてください、というコメントを交えてきます。

豪勢な夕食を、奥様や3人の娘さんとともにいただき、社長のご経歴などを紹介していただくのですが、先生の話も伺いたいと、こちらの経歴などもお話しさせていただくと、すごく興味を持たれたようなお顔をされて、いろんな質問をしてくださいます。

多くの成功した人は、割と成功体験の話に没頭するし、聞く側もそれだけ聞けば本来は満足なのですが、あえてこちらのことにも興味を示していただき、話を膨らませていただくと、悪い気分はしないものですよね。

しかも、この社長の言葉の端々からは、こちらから何かを学ぼうとする姿勢が窺えるのです。

夕食はたくさんの高級ワインや中国の強いお酒をしこたまご馳走になって、ホテルに帰るとバタンキュー状態でしたが、翌日の朝から、社長の会社見学をさせていただきました。

まずは会議室でのお話から始まったのですが、冒頭で社長が言ったのは、「本当は先生たちからたくさんのことを教えてもらいたいのです。しかし、今日は時間の制約もあるので、こちらの紹介をメインでさせていただきます。途中で気が付いたことがあれば、ぜひとも遠慮なく言ってください。」ということでした。

ここでまた、この社長の学ぶ姿勢が強く表れます。

工場の話が始まると、次々と衝撃的な話になっていきます。

トヨタ生産システム（TPS）を学びながら、この工場では、5年間の間に製品のリードタイム（材料入荷から製品出荷まで）を5日から4時間に改善し、次のチャレンジは30分にするということで、一部の製品ですでに30分を達成しているというのです。

この改善には、彼らのお客さんやサプライヤーとの連携も重要で、お客さんへのTPSの導入のサポートなどもしながら、共に栄えるということをやって達成したのだそうです。

ロジスティック、つまり製品の出荷搬送も、お客さん同士の繋がり、話し合いを重ねて、お客さんを含めたグループのネットワーク全体で最適になる配送ルート、配送ルールなどを作り上げ、こんな驚きの数字を作り出しています。

また、徹底的な在庫削減を行い、部品、仕掛り、半製品、製品すべての在庫の合計が、売り上げの0.6%を達成している、つまり在庫回転率でいうと150回という脅威的な数字を達成しているのです。

この会社では、ERPの導入を検討されていて、社長はERP導入に関しても自分で旗を振って進めようとしていて、部品納入から生産、検査、出荷までの全プロセスを自分で横長の紙に書き入れて、それぞれのプロセスのどこにどんな課題があって、ERP導入でどんな課題解決が出来るのかを学んでいました。

すべてのことを社長自身も学び、理解して、かつ自分だけでやってしまうのでもなく、部下育成、権限移譲のこともしっかりと考えられているのには、本当に感心するしかありませんでした。

私は、EMS企業で働いていた経験もあり、世界中の工場を見て回っていましたが、フル稼働していてこんなにきれいな工場を見たのは初めてです。

社長は、我々をトイレに連れていき、「どうですか？きれいでしょ？洗面所の周りも一滴の水も残っていないはずです。」とおっしゃいます。

新入社員が入ってきたときに、最初に教えるのは、トイレを使った後は自分が使う前と同じ状態になるまで掃除をしてから出ること、だそうです。

入社したその日の朝いちばんに教える。だから、うちの社員は入社後、会社のトイレを一度も汚すことはないのだそうです。もし、トイレが少しでも汚れていたら、これは誰かお客さんが来ているというサインになるのだと、社長は笑って言ってました。

「次工程はお客様」ということを徹底するためだそうで、何だか1980年代の日本のTQC文化を思いだしました。

昼食を社員の方たちといっしょにいただきました。

この会社では、食事は朝、昼、夜も含めて、すべて無料で会社が提供しているとのことで、社員は自分のお茶碗とお箸を持ってきて、食事が終わったら自分できれに洗って会社に保管するのだそうです。

若い人が多い工場ですが、すべての社員の顔が輝いているように見えました。

最後のミーティングで、「ここまでやったら、もうやることないですね。」と言ったら、社長ではなく、社員の方が、「とんでもないです。やるべきことは山ほどあります。我々はグローバルで戦える会社になりたいんです。」と目を輝かせて言ったのは今でも深く記憶に残っています。

TQCの話をしましたが、1970~1908年代の日本もこんな感じだったのかなあと、ボンヤリと思いました。

「学ぶ姿勢」は、忘れたくないですね。

この社長と出会ってから、自分も学び続けること、他人から学ぶ姿勢を持ち続ける気持ちを維持することに心がけています。

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マーケティングとは何でしょうか？

マーケティングとは”市場調査”だなんて言う人もいますが、せめてもうちょっとまともな答えを考えてみると、例えば、

”商品やサービスを買ってもらうための仕組み作り”

これくらいが最低限必要でしょうかね。もう少し抽象度をあげると、

”効率的かつ継続的に売上と利益を生み出せる状況を作り出すこと”

と言うことで定義できるのかもしれません。

もっと広義に考えていくと、次のようなことを言っている人たちもいます。

「市場に価値を創り出して適用するための一連の行動であり、企業活動全般に近い輪郭を持つ。（森岡毅さん）」

「企業が消費者中心の考え方から人間中心の考え方に移行し、収益性と企業の社会的責任をうまく両立させること。（フィリップ・コトラー）」

ここから伝わってくるのは、マーケティングというのは、企業内の一部門が担当するレベルのものではなく、企業全体で考えていかなければならない、とても大きな課題だということだと私は思います。

マーケティングって、企画部門とかマーケティング部門だけのものじゃないんですね。もっと大きく捉えろってことですね。

実は、マーケティングという言葉は、そんなに古いものでないようで、1905年にペンシルベニア大学で開かれた「The marketing of product」という講義あたりが最初（所説あり）とも言われていて、さらに本格的な現代マーケティングが始まったのは、1950年くらいとも言われています。

「マーケティングとは」とWeb検索すると、実にいろんな人たちがマーケティングについて語っていますが、最初にお話ししたように、ちょっとずつニュアンスが違っていたりもするようです。

色んな本を読んでいると、初期のマーケティングの話で必ず出てくるのが、T型フォードという自動車の話です。

1908年に発売されたフォードの自動車は、実用的で手軽な価格ということで、当時は馬車という移動手段を一気に置き換えるヒット商品になり、1500万台以上を生産することになったのです。

このとき、「フォードはどんな色の車でも提供できますよ、それが黒色であればね。」というアメリカンジョークが生まれるくらい、ほっておいても売れる車だったそうです。

大量生産の始まりとも言われていますが、フィリップ・コトラーはこの時代のマーケティングをマーケティング1.0と定義して、その後のマーケティングの進化を論じていきます。

マーケティング1.0は、製品主体のマーケティングとも言われています。

私が最初に言いたいことは、マーケティングというのは、今も進化し続けているということなのです。

なぜマーケティングが進化しているかというと、市場、つまり我々自体が変化し続けているからです。そして、我々（市場）の何が進化しているかを、マーケティング学（というものがあるとすると）が、解析しているわけです。

マーケティングの大御所であるフィリップ・コトラーが、マーケティング1.0、2.0、3.0、そして今、4.0と言っているのが、まさにマーケティングの進化を表しています。

マーケティングの進化と言いますけど、一方ではマーケティングというと、STPとか４Pとかって言いますよね。それが進化してるのでしょうか？

その辺は追々わかってくる思いますよ。

マーケティングを語る上で、フィリップ・コトラーを外すわけにはいかないのですが、でも注意したいのは、コトラーはあくまで学者さんであるということです。

解析や理論の展開は素晴らしいものがありますが、現場を知っているのは、実際の企業で活躍してきたプロのマーケッターたちです。コトラーの理論と、マーケティングを実践してきた人たちの現場での経験をマッチングさせながら見ていく必要があると私は思います。

今回、マーケティングに関する本、できるだけわかりやすい本を何冊か紹介し、例にとりながら、マーケティングをどうやって自分のモノにしていくべきかを、私の経験も含めながらお話ししていきたいと思います。

マーケティング教室

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マーケティングをこれから学ぼうというタイミングでは、例えばグロービスが出している「マーケティング教室」という本が、難しくない書き方でマーケティングの歴史や、基本的なことを教えてくれます。

前述したT型フォードの話やホンダがオートバイの事業でアメリカ市場に乗り込んで、ハーレーダビッドソンに勝利した話から、マーケティングの意味、その中で、マーケティング1.0から2.0への変遷について理解が進むと思います。

白いネコは何をくれたか？

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次は、佐藤義則さんの「白いネコは何をくれた？」という本を紹介します。

この本は、コトラーのマーケティング理論とはまったく別の角度からマーケティングを教えてくれます。しかも、本の内容は恋愛小説風になっていて、胸がきゅんとするような物語を読みながら、マーケティングの基本的な考え方が理解できるという構成になっています。

この本では、BASICSという頭文字を使って

• 戦う戦場はどこか(Battlefield)
• 自分は何者か（Asset)
• 差別化は何か（Strength）
• 顧客は誰か（Customer)
• どうやって伝えるか（Selling Message）

ということで、自分のやりたいことを切り開いていくことを学びます。

ここで言っていることは、多くの起業ノウハウ、成功者になるためのセミナーなどで言われていることと、ほとんど同じことです。

起業に限らず、会社の中でいい仕事をするためにも、必要なエッセンスです。

私は、サラリーマンで管理職をしていたころ、元気のない部下や、将来の不安で相談にきた若者たちに、この本を読んで元気をもらいなさいと、進めたことが何度もあります。

ジョブ理論

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クリステンセンの「ジョブ理論」については、記事「ジョブ理論との出会い」のところでもお話ししましたが、この本もマーケティングを別角度で捉えた本だと言えます。

ジョブとは、「顧客が片づけなけなければいけない仕事」と定義して、ジョブを通して商品開発や事業開発を見ていこうとするもので、ニーズというものとも少し違う捉え方をすることで、商品や製品というものから少し離れたところで、顧客の立場になりきって顧客を助けることを学べる本です。

良く聞かれるのは、ジョブとニーズの違いですが、ニースは、ある特定の製品に対する要求であって、顧客側に立ってはいるものの、まだ製品を強く意識した考え方であるのに対して、ジョブはその製品がなくても、顧客がやらなければいけないことは何かという視点でモノを捉えていきます。

ジョブの視点でみると、ある製品の競合は、同業他社の同じ製品ではなく、ジョブに対するソリューションが複数あって、その選択肢が本当の競合であるという本質に気づかせてくれます。

本の中では、ジョブの視点で見ることで成功した企業、成功した製品やサービスなどを紹介してくれるので、成功例を読み解いて自分に当てはめて考えるというのが、この本の読み方かもしれません。

ひとつ私が印象に残っているのは、本の最後の方で「ジョブを中心とした組織」という章があって、その中でユニリーバという会社が、「新興市場の子供たちを5歳まで生存させる手助けをする」というミッションを掲げ、このミッションに含まれたジョブを、少しでも解決に近づけようとして生まれた「10秒経つと泡の色が変わる石鹸」についてです。

それまで手洗いという習慣がなく、たくさんの子供たちが命を落としていた国々で、子供たちが手洗いに興味を持つようになり、このことによって、命を落とす子供たちが減少することにつながるというストーリーです。

この話は、企業が自社の利益だけを追求する時代は終わって、世界のために貢献することが必要で、企業の社会における価値とブランドや製品を結び付けるものが市場を制すというコトラーのマーケティング3.0の話ともつながっていきます。

マーケティングとは組織革命である

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USJをV字回復したことで有名な森岡毅さんの「マーケティングとは組織革命である」という本は、かなりお勧めの本です。

起業仲間でもある一人の友人は、マーケティングのことは森岡さんの本だけ読んでいればいいと言ってますが、そいうことを言わせるくらい、中身の濃い本です。

マーケティング理論ではなく、ほぼすべてが現場経験から生まれたであろうと思われるもので、読んでいても迫力を感じます。

ここでは、いくつかキーポイントだけをお伝えし、あとはぜひ読んでみて欲しいと思います。

１．組織に熱を込めろ、一人だけでも会社は変えられる

色んな企業でコンサルをしていて感じるのは、やはりこの組織や個人に熱を込めることの難しさだと私も感じています。一人ひとりが、そして出来るだけ多くの人が熱を持つことだけでも、会社は大きく変わると思います。

また、下っ端の自分一人では何も出来ないではなく、下っ端の一人でも自分が起点となって、周囲を巻き込みながら会社を変革できるということを教えてくれます。

２．感知→判断→行動という神経伝達が理想の組織

組織を人体に例えて、コミュニケーションが崩壊する組織のパターンや、どんな人も自己保存の本能があって、組織内のあらゆるところに断絶ができやすいこと、自己保存の本能を逆手にとって改革を進めることの必要性などが書かれています。

３．社内マーケティングのススメ

社内で下から上に提案しようとするときに、上層部の本質的な課題を上層部の立場で考え切れていないと提案は絶対に通らない、と教えてくれます。

提案するために相手の立場をしっかり理解すべきというのは、マーケティングの基本ですよね。多くの会社で実際に起こっているのは、下が上を批判的に見ていて、批判に根差した提案をしていることだということです。

モノを売ることだけがマーケティングではなく、自分が起点になって、周囲を巻き込むこと、そして上層部への提案を実現させるためにもマーケティング思考が必要だということです。

４．その他のポイント

上記３つのポイントに加えて、私の心に刺さったことが２つあって、一つは組織を改革するということは、組織のボトルネックを見つけて、そこを改善することであるということ。これは、私が別途学んでいるTOC(制約の理論）そのもので、しかも、一旦ボトルネックを改善すると、別のボトルネックが出現してくるので、次はそこを攻めるというところは、TOCの世界と同じであるということに気づいたことです。

もう一つは、売れる商品を作るという企業の大きな命題に対して、マーケティング部門と商品開発部門が離れている不幸を指摘している点です。これは私は100%賛成で、私たちのコンサル活動でももっと技術者がマーケティングに参画しなければ、イノベーションを起こせないと主張しています。

新しい市場のつくりかた

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三宅秀道さんの「新しい市場のつくりかた」は、とてもユニークな視点で書かれた本ですが、本質的なところは、他の私が好きなマーケティング関係の本と同じところをついているのだと思います。

メインテーマとしては、新しい市場や製品を作ることは、文化を開発することだということです。

本の冒頭で、日本のこれまでの成功体験である技術神話はもう捨てるべきだということを主張されていますが、マーケティングを学んできた私自身は完全に賛同するのですが、マーケティング的な思考のない人にとっては、冒頭から何だこれと反発する人もいるかもしれませんね。

いろんな成功例や失敗例の話もたくさん出てくるのですが、ウォシュレットの話がところどころに出てきて、文化を変える大発明でも、最初は市場から反感をかっていて、文化を変えるための市場教育のようなことも重要だということが書かれています。

問題を開発する必要があるという、非常にユニークな提言があるのですが、ここも非常に重要なメッセージだと思っています。その上で、この問題の開発ということと、ジョブ理論のジョブの視点でイノベーションと起こすことの間に、私は同じ匂いを感じてもいます。

この本のサブタイトルには、余談の多い経営学というのがあるのですが、この本全体で感じるのは、どこかの理論を拾ってきたのではなく、現場での経験や実態を十二分に踏まえた三宅さんならではのストーリーだということです。

ご本人が余談が多いと言っておられるのは、事例がたくさん紹介されているためだと思います。事例によって三宅さんの主張がとてもわかりやすくなっています。

新規事業開発や新製品開発などで行き詰っている方は、ぜひ手に取ってみてください。

コトラーのマーケティング3.0、4.0

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いよいよ大御所の登場で、マーケティング3.0です。

マーケティング3.0は2010年に発表されていますが、従来のSTPマーケティングと言われるマーケティング2.0からの変化は、顧客指向から価値主導ということが一つ、顧客管理からブランド管理ということ、さらに企業というのが、商品を作って売って収益を上げるだけの存在から、社会や顧客と良い関係を築いて、社会に対する価値と収益を結び付けるべき存在ということに変わっていくべきだと主張しています。

また、マーケティング2.0では、マインドとハートを持った洗練した消費者を対象としていたのに対し、マーケティング3.0では、マインドとハート、更に精神をもった全人的人間を対象にしようとしていて、この精神というところが、ジョブ理論のProgress（進化への欲求）と同じことを言っているように思うのと、三宅さんの「文化」を作ることに繋がるような気がしています。

企業のミッションと価値をしっかり定義して、社会に対する価値と製品を結び付けることでブランドを確立しようというところは、ジョブ理論のユニリーバの石鹸の話を彷彿させます。

非常に勉強になる本ですが、本を読みなれていない人には難解なところも多いかもしれません。

森岡さんや三宅さんの実践的な話と、両方を眺めながら読み込んでみてください。

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マーケティング4.0は、自己実現のマーケティングとも呼ばれていますが、顧客が成りたい自分、あるべき姿を発見して達成させるマーケティング手法ということが出来ます。

また、マーケティング3.0の発表からわずか4年後にマーケティング4.0が発表されたのですが、これは、時代の変化の速さを物語っていると思います。

特にマーケティング4.0で取り上げているのは、SNSやITの進化によって、顧客の行動が急激に変わっているところをマーケティング理論として補完していこうという狙いを感じます。

カスタマージャーニー、つまり顧客の行動を５つのAで表して５Aと呼んでいます。

Aware（認知）、Apeal（訴求）、Ask（調査）、Act（行動）までが、従来の商品を認知させて購買という行動をさせるためのコンバージョンを表しているのですが、マーケティング4.0では、この先にAdvocate（推奨）、つまり商品をネットを介して口コミで推奨することで、さらに商品力が強くなることを管理していく必要を説いています。

ネットを介した顧客の行動は、特に若者、女性、そしてネティズンと呼ばれるネット住人を動かすことが肝要と考えています。

カスタマージャニーが、業界ごとに違う動きを見せることもあり、５Aの動きの特徴から、適切な行動を起こしていくことを教えてくれます。

また、ネット上とリアルな世界でのカスタマージャーニーを捉えて、顧客行動を先取りしていくことから生まれたオムニチャネルという考え方も、マーケティング4.0から生まれたものと言えます。

まさに、現代の複雑な市場環境を捉えたマーケティング理論だと言えます。

マーケティングって奥が深いですね。

まとめ

マーケティングは歴史は浅いものの、企業が存続し、生き続けていくためには避けて通れない考え方です。

コトラーやクリステンセンのように、理論として体系化していこうというものと、佐藤さん、森岡さん、三宅さんのように、現場での実態をベースにしているものがあります。

私はどちらも重要だと思っていて、実践をメインにしている方たちも、理論をべースに置いたうえでの実践であると思うし、クリステンセン教授も「ジョブ理論」の中で言っているように理論には限界もあって、理論と実践を如何に融合させるかが、競争に勝ち抜くために必要なことだと思います。

ところどころで述べさせてもらいましたが、それぞれの主張は、独自の視点で展開されているものの、本質的なところでは共通の考え方が存在していて、アプローチ方法や言葉の定義が違っているだけのようにも感じてしまいます。

大事なことは、自社の状況をしっかりと認識したうえで、どのアプローチが自社に適用できるのか、あるいは、それぞれの主張に対して、自社だったらどうやって実現していけるのか、あるいは実現すべきなのかを考えていくことだと思います。

そして、取り入れられる考えを、すぐに試してみることがマーケティングを理解し、成果を刈り取るための近道だと思います。

当社、フューチャーシップ（株）では、マーケティング思考の全体像を短期間で実感していくためのセミナーを開催しています。

マーケティングセミナーの詳細は下記のページを参照ください。

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2017年7月末で大手企業を退職して、本格的に製品開発コンサルタントとして活動を始めて、クライアントさんにも恵まれ、順調なスタートを切り始めて少し経った2017年秋ころ、先輩コンサルタントの稲垣さんから、ゴールシステムコンサルタント（GSC)というTOC（制約の理論）を中心にコンサルティングサービスを展開している会社の村上社長をご紹介いただきました。

以前にもGSCのセミナーに参加したときに、村上社長とは名刺交換をしたことがあったのですが、具体的に製品開発に関するコンサルビジネスを始めたことで、協業の可能性もあるのではないかということで、面通ししていただきました。

食事会を設定いただいて、意見交換してお互いに好印象を持ったところで、具体的に何ができるか話しましょうということで、GSCの担当を交えた打ち合わせをしたときに、お互いの相乗効果も出せそうだということになり、まず、GSCのコアであるTOC（制約の理論）を学んで欲しい、という申し出をいただき、たまたまその月と翌月の1カ月間で、8日間のセミナーがあり、参加いただけないかと打診がありました。

結構高額なセミナーだったのですが、こちらからの招待なので、オブザーブという形で参加してください、とのことでした。

スケジュールは大丈夫だったので、参加させていただき、丸一か月の最初の4日間、最後の4日間のセミナーを受けさせていただき、良い勉強をさせてもらいました。

TOCという理論は、イスラエル人の物理学者であるエリヤフ・ゴールドラッドという人が提唱する理論で、2001年ころ、「ザ・ゴール」という本が翻訳され日本に入ってきた考え方です。

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当時、日本でも本屋さんで平積みになっていた本だったので、読んだ記憶はあるのですが、工場のボトルネックを見つけて、ボトルネックに手を打つ話だ、くらいの印象でした。

しかし、学んでみると、工場の改善だけに限らず、企業内のどの組織でも使える問題解決のフレームワークであることがわかりました。また、ち密に計算されて、しかも現実の泥臭い世界を良く考慮したフレームワークで、言っていること一つ一つはどれも言われてみれば当たり前のことでありながら、それを見事に形にしたものであると思いました。

組織の問題を因果関係で結びながら、その根本の問題を探し出すプロセスは、何か問題が起きると、すぐに対処療法に走る現実の世界から、本質の正解へ導いてくれる気がします。

TOCの問題解決フレームワークは、思考プロセスとも呼ばれるそうなのですが、論理的に考えるという基本的な訓練をしないと、この壮大なフレームワークを完結することが難しいこともわかってきました。

GSCでのトレーニングの中で、一番最初にやるのは、企業内で起きている問題を対立解消図、別名クラウドで表すことを学びます。TOCの中で肝と言ってもいいかもしれません。GSCのクラスでは、初日にクラウドの作り方を学び、その後、一か月の講習会が終了するまで毎日一つずつクラウドを作る練習をします。講師が雑誌の記事を選び、受講生はその記事を読んで、誰の立場の問題がそこに存在するのか、そしてその問題の本質となる対立やジレンマは何かを考えて、それをルールに従ってクラウドに書きます。

このトレーニングは私にとって非常に有効でした。何が有効だったかというと、日々起きている問題をどう捉えるかが、人によってものすごく違うということを改めて発見したことで、問題の捉え方に正解はないとしても、論理力の弱い人が、表面的にしか問題を捉えていないこと、問題の本質を捉えようとしているのに、ソリューションばかりを先走って考えてしまう人などがいて、こういうバラバラな認識をする人が集まって、問題解決しようとするのが普通の姿なのだと気づかされたことでした。

私は、このクラウドにはまってしまいました。

この講習を受けている最中に、ある企業とのコンサルティング契約を結んでいただき、すぐに仕事を開始したのですが、仕事の本流は新規事業を立ち上げるお手伝いをするということでしたが、プロジェクトを始めるときに、クラウドの練習をして論理思考力を鍛えましょう、と提案して、以来その企業さんとはずっとクラウド作成の練習を続けています。

非常に好評で、皆さん真剣に取り組んでいただけているのと、実は私は、この企業さんとクラウド演習をすることで、論理思考力が短期間で高まったと自分でも感じています。

クラウドに関して、岸良裕司さんが書いた「考える力をつける３つの道具」という本があります。

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非常に易しく書かれた本で、クラウドについての解説を小学生でもわかるように教えてくれます。

この本にも紹介されていますが、TOCを子供の教育に使っている人たちもいて、小学生くらいの子供たちが作ったクラウドなども紹介されています。

2017年の秋にTOCの講習を受け、その直後にお付き合いを始めたクライアントさんとクラウド演習を始めて以来、私のコンサルの本流ではないものの、多くのクライアントさんとクラウド作成による思考力強化を進めています。

クラウドを知ったことで、論理思考力の違いがこれほどはっきりわかるツールはないな、ということと、人間の論理思考力は鍛えられるのだと気づきました。

TOC（制約の理論）とは　～製品開発組織に適用する方法

TOC（制約の理論）とは何か？エリヤフ・ゴールドラット博士の開発したTOCの教えを振り返り、製品開発コンサルタントから見たTOCの本質や意義を見直しながら、製品開発組織の改革にTOCを適用することを考えて、開発革新戦略とTOCとを結びつけた改革の取り組みについて解説します。

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個人的な感想ですが、クラウド作成に取り組んで20回くらいクラウド作成で悩んで上達していくと、明らかに本質を捉える力、論理思考力が上がると思います。

さて、TOCの中で、クラウドは非常に重要な基本のピースですが、問題解決のフレームワークはクラウドだけではなく、様々な検討をステップバイステップで進めていく、非常に大きなフレームワークになります。

起業後、約3年間の間に、いくつかの企業の開発部門とお仕事させていただいて、現場の問題を間近で見せいていただくことで、私は多くの製造業の開発部門で共通の課題が多いことに気づきました。

それで、自分なりにTOC（制約の理論）の思考プロセスを使って、開発組織の共通の課題とその本質を捉えてみることにしたのです。

そのときにやった内容を記事にして別サイトに掲載しています。良かったらご覧ください。

開発組織における問題の構造化（第一回）

TOC（制約の理論）を使って製品開発組織の問題を読み解く第一弾です。TOC（制約の理論）を使い、製造業の開発組織で起こっている組織問題を悪い症状（UDE）として捉えていきます。TOCの基本的な考え方を示しながら、組織問題は人間の行動が起こしているという前提で、行動、組織の評価基準、方針という概念を学びます。

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さて、冒頭のGSCさんとは、それ以降、正式にお仕事はしていませんが、時々、情報交換はさせてただいています。近いうち、協業させていただければうれしいと思っています。

開発組織の問題解決にお悩みの方で、TOCにご興味がありましたら、このページのお問い合わせフォームでお知らせください。

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